ارغوان مریدی | مشاور و کوچ منابع انسانی
«هر آنچه آموختهای را منتقل کن. قدرت، تسلط، ضعف، حماقت، شکست… بله، بهویژه شکست. شکست، بزرگترین آموزگار است.»
* استاد یودا
این کلام حکیمانه، هم در زندگی فردی و هم در محیط کار صدق میکند؛ جایی که مهارتهای کوچینگ و منتورینگ به ابزاری قدرتمند برای انتقال تجربه، دانش و آموختهها (بهویژه شکستها) تبدیل میشوند. کوچها و منتورها با اتکا به همین مهارتها، به کارکنان و مدیران کمک میکنند تا مسیر رشد حرفهای و توسعه فردی خود را آگاهانهتر طی کنند.
تصمیمگیری درباره اینکه کدام رویکرد، کوچینگ یا منتورینگ در محیط کار، برای یک سازمان مناسبتر است، میتواند چالشبرانگیز باشد؛ بهخصوص زمانی که هدف، انتخاب بهترین روش برای توسعه سرمایه انسانی، ارتقای عملکرد کارکنان و توانمندسازی مدیران در موقعیتهای مختلف سازمانی باشد.
از آنجا که این دو رویکرد توسعهای شباهتهایی با یکدیگر دارند، انتخاب بین آنها همیشه ساده نیست. در این مقاله، به بررسی کوچینگ و منتورینگ در محیط کار میپردازیم، تفاوتهای کلیدی که متخصصان منابع انسانی باید بدانند را برجسته میکنیم، مهارتهای کوچینگ و منتورینگ اثربخش را بررسی میکنیم و در ادامه، نمونههایی واقعی از سازمانهای پیشرو ارائه میدهیم.
کوچینگ چیست؟
کوچینگ در محیط کار، مجموعهای از فعالیتها و مداخلات توسعهای است که با هدف ارتقای عملکرد و رشد فردی و حرفهای کارکنان طراحی میشود. این فعالیتها میتوانند شامل کوچینگ فردی، کوچینگ همتا، کوچینگ عملکرد، کوچینگ دیجیتال یا ترکیبی از این رویکردها باشند.
در کوچینگ سازمانی، فرآیند باید بهصورت مشارکتی میان کوچ و کوچی (کارمند) شکل بگیرد. مهارتهای کوچینگ مانند گوش دادن فعال، پرسشگری مؤثر و ارائه بازخورد سازنده، نقش کلیدی در موفقیت این رابطه ایفا میکنند. هدف اصلی کوچینگ این است که به کارکنان کمک شود مهارتهای شغلی و رفتاری خود را بهبود دهند، به نتایج مشخص دست یابند یا بر چالشهای حرفهای و فردی غلبه کنند.
کوچینگ یک فرآیند ساختاریافته، هدفمحور و مبتنی بر عملکرد است. این رویکرد معمولاً بر دستیابی به نتایج قابل اندازهگیری در یک بازه زمانی مشخص تمرکز دارد و به همین دلیل، در برنامههای توسعه عملکرد، کوچینگ مدیریتی و کوچینگ رهبری کاربرد گستردهای پیدا کرده است.
منتورینگ چیست؟
منتورینگ در محیط کار، یک رابطه آگاهانه و معمولاً یکبهیک میان دو فرد است که در آن فرد باتجربهتر (منتور) با تکیه بر مهارتهای منتورینگ، راهنمایی، مشاوره و حمایت حرفهای و شخصی خود را به فرد کمتجربهتر (منتی) ارائه میدهد.
انواع مختلفی از منتورینگ در سازمانها وجود دارد؛ از جمله منتورینگ سنتی، منتورینگ همتا و منتورینگ معکوس. منتورینگ معمولاً یک فرآیند بلندمدت و رابطهمحور است که تمرکز آن بر توسعه مسیر شغلی، رشد فردی و آمادهسازی افراد برای نقشهای آینده سازمانی قرار دارد.
اهداف منتورینگ ماهیتی دوگانه دارند. از یک سو، منتورینگ ابزاری مؤثر برای انتقال دانش، تجربه و مهارتهای کلیدی است. از سوی دیگر، این رویکرد بستری برای حمایت عاطفی، افزایش اعتمادبهنفس، تقویت خودباوری و گسترش شبکههای ارتباطی حرفهای فراهم میکند؛ عناصری که نقش مهمی در ماندگاری و رشد کارکنان دارند.
مزایای کوچینگ و منتورینگ
کوچینگ و منتورینگ، هر دو با تکیه بر مهارتهای کوچینگ و منتورینگ سازمانی، مزایای قابل توجهی برای سازمانها و کارکنان به همراه دارند.
کوچینگ به بهبود مهارتهای مرتبط با شغل و عملکرد کمک میکند، بازخورد عملی و هدفمند ارائه میدهد، پاسخگویی را افزایش میدهد و خودآگاهی و رشد فردی کارکنان را تقویت میکند. این رویکرد بهویژه در بهبود عملکرد کوتاهمدت و توسعه مهارتهای کلیدی بسیار مؤثر است.
در مقابل، منتورینگ نقش پررنگی در توسعه شغلی بلندمدت و رشد شخصی کارکنان ایفا میکند. منتورینگ با فراهم کردن حمایت عاطفی، افزایش اعتمادبهنفس، انتقال دانش سازمانی و تسهیل شبکهسازی حرفهای، به کارکنان کمک میکند تا مسیر حرفهای خود را با اطمینان بیشتری دنبال کنند.
کوچینگ در برابر منتورینگ: ۱۱ تفاوت کلیدی
اگرچه کوچینگ و منتورینگ در محیط کار شباهتهای متعددی دارند، اما فلسفه زیربنایی، هدفگذاری و نحوه بهکارگیری مهارتهای کوچینگ و منتورینگ در این دو رویکرد یکسان نیست. شناخت دقیق این تفاوتها به متخصصان منابع انسانی و رهبران سازمانی کمک میکند تا در موقعیتهای مختلف، مناسبترین روش توسعهای را انتخاب کنند.
در این بخش، به بررسی تفاوت کوچینگ و منتورینگ میپردازیم. لازم به تأکید است که موارد زیر، تفاوتهایی کلی هستند که منتورینگ را از کوچینگ متمایز میکنند؛ با این حال، مانند هر چارچوب توسعهای دیگر، استثناهایی نیز وجود دارد.
۱. کوتاهمدت در مقابل بلندمدت
یکی از بنیادیترین تفاوتها میان کوچینگ و منتورینگ، بازه زمانی هر یک از این رویکردهاست. کوچینگ معمولاً کوتاهمدت بوده و اغلب از چند ماه تا حدود یک سال ادامه دارد. این ویژگی، کوچینگ را به ابزاری مناسب برای بهبود سریع عملکرد و توسعه مهارتهای مشخص تبدیل میکند.
در مقابل، منتورینگ غالباً بلندمدت است و روابط منتورینگ معمولاً یک تا دو سال (و گاهی حتی بیشتر) ادامه مییابند. در اینجا، مهارتهای منتورینگ بیشتر در خدمت رشد تدریجی، توسعه مسیر شغلی و انتقال تجربه قرار میگیرند.
۲. مبتنی بر عملکرد در مقابل مبتنی بر توسعه
کوچینگ در محیط کار عمدتاً مبتنی بر عملکرد است و بر دستیابی به نتایج مشخص و قابل اندازهگیری در یک بازه زمانی معین تمرکز دارد. برای مثال، کوچینگ میتواند به کارکنان کمک کند مهارتهای خاصی را کسب یا تقویت کنند، عملکرد خود را بهبود دهند یا به اهداف حرفهای کوتاهمدت دست یابند.
در مقابل، منتورینگ بیشتر بر توسعه شغلی و حرفهای منتی، فراتر از نقش فعلی او تمرکز دارد. در این رویکرد، مهارتهای کوچینگ و منتورینگ بهویژه در حوزه هدایت شغلی و رشد بلندمدت معنا پیدا میکنند.
نکته برای متخصصان منابع انسانی:
ایجاد یک چارچوب ساختاریافته که هم اهداف بهبود عملکرد کوتاهمدت و هم اهداف توسعه شغلی بلندمدت را در بر گیرد، به استانداردسازی برنامههای کوچینگ و منتورینگ در سازمان کمک میکند.
۳. ساختار رسمی در مقابل غیررسمی
ساختار یکی دیگر از تفاوتهای کلیدی میان کوچینگ و منتورینگ است. فرآیند کوچینگ معمولاً ساختاریافتهتر بوده و شامل اهداف مشخص، شاخصهای قابل اندازهگیری و جلسات منظم است. این ساختار به کوچ اجازه میدهد تا از مهارتهای کوچینگ به شکلی نظاممند برای هدایت کوچی استفاده کند.
در مقابل، منتورینگ اغلب غیررسمیتر است و جلسات معمولاً زمانی برگزار میشوند که منتی احساس نیاز کند. البته این بدان معنا نیست که جلسات منظم در منتورینگ بیاهمیت هستند؛ بلکه انعطافپذیری، یکی از ویژگیهای اصلی این رویکرد است.
۴. هدفگرایی وظیفهای در مقابل هدفگرایی توسعهای
کوچینگ بیشتر وظیفهمحور است و تمرکز آن بر حل مسائل مشخص، بهبود عملکرد و تحقق اهداف تعریفشده قرار دارد. در این مسیر، مهارتهای کوچینگ بهگونهای به کار گرفته میشوند که فرد را به اقدام و تغییر رفتاری سوق دهند.
در مقابل، منتورینگ ماهیتی توسعهمحور دارد و تمرکز آن بر رشد کلی فرد، افزایش آمادگی حرفهای و توسعه قابلیتهای بلندمدت منتی است.
۵. راهنمایی کردن در مقابل ارائه مشاوره
یکی از مهمترین تفاوتها میان کوچینگ و منتورینگ، رویکرد هر یک در تعامل با فرد مقابل است. در کوچینگ، کوچ تلاش میکند با طرح پرسشهای هدفمند و استفاده از مهارتهای پرسشگری، فرد را به کشف پاسخها و راهحلها توسط خودش هدایت کند.
در مقابل، در منتورینگ، منتور اغلب نقش مشاور را ایفا میکند و با اتکا به تجربه شخصی و حرفهای خود، توصیهها و اطلاعات کاربردی را در اختیار منتی قرار میدهد.
نکته برای متخصصان منابع انسانی:
کوچها را تشویق کنید از پرسشهای باز برای فعالسازی تفکر مستقل استفاده کنند و منتورها را به اشتراکگذاری تجربهها و توصیههای مرتبط با مسیر شغلی ترغیب نمایید.
۶. بازخورد در کوچینگ در مقابل بازخورد در منتورینگ
بازخورد بخش جداییناپذیر برنامههای کوچینگ در محیط کار است. در کوچینگ، بازخورد یک فرآیند دوطرفه و مستمر است که به بهینهسازی تجربه یادگیری و نتایج کمک میکند. ارائه و دریافت بازخورد، یکی از کلیدیترین مهارتهای کوچینگ محسوب میشود.
در منتورینگ، اگرچه بازخورد اهمیت دارد و میتواند برای هر دو طرف مفید باشد، اما نقش آن به اندازه کوچینگ حیاتی و ساختاریافته نیست.
۷. نتایج کوچینگ در مقابل نتایج منتورینگ
در پایان یک مسیر کوچینگ، نتایج معمولاً از ابتدا مشخص بوده و قابل مشاهده و اندازهگیری هستند. این نتایج میتوانند شامل بهبود عملکرد، ارتقای مهارت یا دستیابی به اهداف تعیینشده باشند.
در مقابل، نتایج منتورینگ اغلب کمتر ملموساند و بیشتر در رشد کلی، افزایش اعتمادبهنفس و توسعه حرفهای منتی نمایان میشوند. این تفاوت ناشی از نحوه بهکارگیری مهارتهای منتورینگ در یک بازه زمانی بلندمدت است.
۸. تعیین دستور جلسه
در برنامههای کوچینگ، کوچ و کوچی بهصورت مشترک دستور جلسه، اهداف، شاخصهای موفقیت و بازه زمانی را تعیین میکنند. این همکاری، یکی از ارکان اثربخشی مهارتهای کوچینگ در عمل است.
در منتورینگ، معمولاً منتی دستور جلسه را تعیین میکند و منتور نقش پشتیبان و تسهیلگر را بر عهده دارد.
نکته برای متخصصان منابع انسانی:
کوچها و منتورها را در تعیین مؤثر دستور جلسه راهنمایی کنید تا نقشها و مسئولیتها بهدرستی اجرا شوند.
۹. تخصص کوچ در مقابل تخصص منتور
تمایز میان کوچ و منتور همیشه کاملاً شفاف نیست. با این حال، کوچها معمولاً آموزشهای تخصصی در حوزه مهارتهای کوچینگ دیدهاند و از مدلها و چارچوبهای مشخص استفاده میکنند.
در مقابل، منتورها بیشتر بر پیشینه حرفهای، تجربه عملی و دانش تخصصی خود تکیه دارند و مهارتهای منتورینگ را از دل تجربههای واقعی به کار میگیرند.
۱۰. سؤالات در کوچینگ در مقابل سؤالات در منتورینگ
در کوچینگ، کوچ با طرح سؤالات عمیق و تفکربرانگیز، به استخراج بینشهای درونی کوچی کمک میکند تا او بتواند بر اساس آنها اقدام کند.
در منتورینگ، سؤالات بیشتر از سوی منتی مطرح میشوند و پاسخ منتور اغلب شامل تجربه شخصی، توصیه شغلی یا راهنمایی مستقیم است.
۱۱. نقش کوچ در مقابل نقش منتور
کوچ تلاش میکند با ایجاد آگاهی، یادگیری خودگردان و استفاده از مهارتهای کوچینگ، بهترین توانمندیهای فرد را استخراج کند.
در مقابل، منتور عمدتاً نقش انتقالدهنده خرد، دانش و تجربه را ایفا میکند و از مهارتهای منتورینگ برای هدایت رشد حرفهای منتی بهره میبرد.
مهارتهای ضروری برای کوچینگ و منتورینگ اثربخش
کوچینگ و منتورینگ کارکنان در محیط کار، نه تنها یک وظیفه، بلکه یک هنر است که نیازمند تسلط بر مجموعهای خاص و حیاتی از مهارتها میباشد. برای ایفای نقش مؤثر به عنوان یک کوچ یا منتور، باید مجهز به مجموعهای از توانمندیها بود تا بتوان به شکلی شایسته، هدایت و پشتیبانی از کوچیها یا منتیها (راهنماگیرندگان) را به عهده گرفت.
در این بخش، به بررسی جامع مهارتهای کلیدی در حوزههای کوچینگ و منتورینگ میپردازیم. گرچه بسیاری از این تواناییها برای هر دو رویکرد ضروری هستند و جنبهای مشترک دارند، اما برخی دیگر به طور خاص، مختص یکی از این دو روش توسعه فردی میباشند.
مهارتهای مشترک کوچینگ و منتورینگ
مهارتهایی که برای هر دو نقش کوچ و منتور به شکلی مشابه و بنیادی اهمیت دارند، عبارتند از:
- گوش دادن فعال (Active Listening): میتوان ادعا کرد که گوش دادن فعال، مهمترین و زیربناییترین مهارت برای تضمین موفقیت در هر دو فرایند کوچینگ و منتورینگ است. این توانایی به معنای شنیدن برای درک عمیق است؛ لازمهای اجتنابناپذیر برای ارائه پشتیبانی واقعی به کوچی یا منتی. این مهارت، نقطه شروع و اساس مستحکم رابطه کوچینگ و منتورینگ محسوب میشود و مستلزم توجه کامل و همهجانبه به پیامهای کلامی و غیرکلامی (بدن و لحن) ارسالی توسط فرد مقابل است.
- برقراری ارتباط شفاف و انطباقپذیر: مجموعه مهارتهای ارتباطی گستردهای فراتر از گوش دادن فعال وجود دارد. نمونههای دیگر شامل توانایی مشاهده دقیق قبل از ارائه هرگونه پاسخ و همچنین انعطافپذیری در سبک ارتباطی است. یک کوچ یا منتور اثربخش باید بتواند سبک برقراری ارتباط خود را بر اساس ویژگیها، نیازها و شرایط فرد مقابل تنظیم و تطبیق دهد.
- همدلی و هوش هیجانی (Empathy & Emotional Intelligence): همدلی (توانایی قرار گرفتن در جایگاه فرد دیگر و درک احساسات او) در کنار هوش هیجانی (قابلیت تشخیص، ارزیابی و مدیریت هیجانات دیگران و همچنین هیجانات شخصی خود)، برای موفقیت در کوچینگ و منتورینگ کارکنان در فضای کار، حیاتی و غیرقابل چشمپوشی هستند. این تواناییها امکان ایجاد فضایی امن و قابل اعتماد را فراهم میآورند.
- حضور ذهن کامل (Presence): این مهارت برای اغلب افراد نیازمند تمرین و ممارست فراوان است و ممکن است دستیابی به تسلط کامل بر آن هرگز به پایان نرسد. با این حال، «حضور کامل در لحظه کنونی»، باارزشترین هدیهای است که یک کوچ یا منتور میتواند به کوچی یا منتی خود تقدیم کند. این حضور، طرف مقابل را نیز تشویق میکند تا تماماً در لحظه حضور داشته باشد و این تمرکز کامل، قدرت لازم برای گسترش افقهای ذهنی و رشد را در او فعال میسازد.
مهارتهای اختصاصی کوچینگ: تمرکز بر کشف و اقدام
علاوه بر مهارتهای اساسی مشترک، مجموعهای از توانمندیهای تخصصی دیگر نیز برای تبدیل شدن به یک کوچ مؤثر ضروری هستند که شامل موارد زیر میباشند:
- توانایی طرح پرسشهای قدرتمند و درست: این یک مهارت کانونی در کوچینگ است، زیرا پرسیدن سؤالات صحیح، کوچی را وادار به تفکر عمیق، دستیابی به بینشهای تازه و نهایتاً سوق دادن خود به سمت اقدام میکند. سؤالات درست عموماً سؤالاتی با ساختار باز هستند که ماهیت جملات پرسشی را ندارند و با یک کنجکاوی و علاقه واقعی و بدون پیشداوری مطرح میشوند.
- قابلیت ارائه (و دریافت) بازخورد سازنده: بازخورد جزء جداییناپذیر و اساسی فرایند کوچینگ است. کوچها باید هنر ارائه و همچنین دریافت بازخورد را با درک این نکته که شیوه مؤثر بازخورد دادن ممکن است برای هر کوچی متفاوت باشد، کسب کنند. بازخورد باید متمرکز بر رفتار و عملکرد باشد، نه بر شخصیت فرد.
- توانایی تعیین اهداف شفاف و قابل اجرا: فرایند کوچینگ معمولاً با هدف دستیابی به نتایج خاص و مشخص در یک چارچوب زمانی تعیینشده پیش میرود. توانایی کوچ در همسویی و همکاری با کوچی برای تعیین اهدافی که هم شفاف و هم قابل دستیابی باشند، نقش محوری در تحقق موفقیتآمیز این اهداف ایفا میکند.
- توانایی حفظ بیطرفی و عدم قضاوت: جمله معروف که میگوید: «کوچینگ عمدتاً درباره پرسیدن است، نه گفتن»، اهمیت بیطرفی را به شدت برجسته میسازد. کوچ باید در جایگاه بیطرف باقی بماند، از ارائه نظرات شخصی، نصیحتهای مستقیم، یا هرگونه اشاره ضمنی به راهحل خودداری کند. در عوض، نقش اصلی او ترغیب کوچی به تأمل و اقدام بر اساس خروجیهای تأملات خود است.
نکته کاربردی منابع انسانی (HR): اگر سازمان شما در نظر دارد تا خدمات کوچینگ را به صورت گسترده برای تمام کارکنان فراهم آورد، استفاده از ابزارهای کوچینگ دیجیتال را جدی بگیرید. این ابزارها، که میتوانند با یا بدون دخالت انسانی عمل کنند، یک راهکار عالی برای توسعه فعالیتهای کوچینگ در سطحی فراتر از تیم مدیریت سازمان هستند.
مهارتهای اختصاصی منتورینگ: تکیه بر تجربه و شبکهسازی
علاوه بر مهارتهای مشترک که در ابتدای این بخش بیان شد، منتورینگ موفق نیازمند تسلط بر تواناییهای زیر است:
- توانایی خلق روابط قوی و مبتنی بر اعتماد: یک رابطه منتورینگ اثربخش بر پایه اعتماد متقابل و پیوند عمیق بین منتور و منتی شکل میگیرد. یک منتور خوب به تعهدات خود عمل میکند، وقتشناس است، مکالمات با منتی را محرمانه حفظ میکند و در مواقع لزوم، مسئولیتپذیری بالایی از خود نشان میدهد. تمام این اقدامات در کنار هم، بستر لازم برای ایجاد اعتماد و ترویج ارتباط باز و صادقانه با منتی را فراهم میآورند.
- توانایی به اشتراکگذاری تجربیات و ارائه راهنماییهای شغلی: این مهارت به منتور این امکان را میدهد که شرایط را به درستی ارزیابی کرده و تصمیم بگیرد که کدام بخش از تجربیات گذشته یا دانش تخصصی او در آن زمان خاص، برای منتی بیشترین سودمندی را خواهد داشت. این توانایی همچنین شامل درک بهترین شیوه ارتباط با منتی است تا اطمینان حاصل شود که اطلاعات کلیدی مد نظر، به شکل صحیح و مؤثر دریافت میگردند.
- توانایی ایجاد اعتماد به نفس پایدار: در امتداد مهارت پیشین، یک منتور توانمند میداند که چگونه در منتی احساس اطمینان به خویشتن و پتانسیل موفقیت او را تقویت کند. او به خوبی میداند که چه زمانی باید یک تجربه یا توصیه خاص را به اشتراک بگذارد، چه وقت دستاوردهای منتی را به صورت خصوصی یا عمومی تحسین کند و در مواقع ضروری، چگونه بازخورد صادقانه و سازنده ارائه دهد.
- مهارتهای شبکهسازی برای خلق فرصتها: یک منتور برجسته، به طور فعال از شبکه ارتباطی گسترده و حرفهای خود استفاده میکند تا درها و فرصتهای جدید شغلی و توسعهای را برای منتی خود باز کند. این کار به منتی کمک میکند تا به منابع و افرادی دسترسی پیدا کند که در مسیر رشد حرفهای او تأثیرگذار خواهند بود.
نقش کلیدی منابع انسانی (HR) در توسعه کوچینگ و منتورینگ سازمانی
منابع انسانی (HR) نقشی حیاتی در طراحی، توسعه و اجرای برنامهها و ابتکارات کوچینگ و منتورینگ ایفا میکند تا استقرار مؤثر این فرایندهای توسعهای برای کارکنان در محیط کار تسهیل و هدایت شود.
تیمهای منابع انسانی میتوانند از طریق رویکردهای متنوعی به رهبران سازمان کمک کنند تا مهارتهای کوچینگ و منتورینگ خود را به شیوهای هدفمند توسعه دهند، از جمله:
- برگزاری کارگاهها و سمینارهای تخصصی: این جلسات آموزشی میتوانند به صورت متمرکز بر روی مهارتهای زیربنایی کوچینگ و منتورینگ، از قبیل «گوش دادن فعال»، «ارائه و دریافت بازخورد سازنده»، «طرح پرسشهای قدرتمند» و «افزایش هوش هیجانی»، تمرکز کنند تا صلاحیتهای رهبران را ارتقا دهند.
- ایجاد کتابخانه منابع جامع (Resource Library): اگرچه ممکن است این کار در ابتدا پیچیده به نظر برسد، اما هدف صرفاً فراهم کردن یک فضای آنلاین متمرکز است که تمام منابع مرتبط با کوچینگ و منتورینگ را به آسانی در دسترس قرار دهد. این منابع شامل مواردی چون مدلهای استاندارد کوچینگ، قالبهای عملیاتی، بهترین روشها و دستورالعملهای راهبردی برای منتورینگ و کوچینگ و غیره میباشند.
- تشویق به کوچینگ و منتورینگ در تیم منابع انسانی: برای تبدیل شدن به یک کوچ یا منتور اثربخش، تجربه عملی در کوچینگ یا منتورینگ شدن یک پیشنیاز است. منابع انسانی میتواند با جفتسازی مدیران باتجربه HR با مدیران نوظهور در این حوزه، از درون خود تیم به توسعه کوچینگ و منتورینگ بپردازد.
- تحلیل دادههای عملکردی: با تجزیه و تحلیل دادههای عملکردی و بازخورد کارکنان، تیم HR میتواند به رهبران کمک کند تا حوزههای دقیقی را شناسایی کنند که در آنها کوچینگ یا منتورینگ بیشترین پتانسیل تأثیرگذاری و نتایج مثبت را دارند و از این طریق اقدامات خود را هدفمند سازند.
- انجام تحلیل نیازهای آموزشی (Training Needs Analysis – TNA): همسو با رویکرد مبتنی بر داده قبلی، HR میتواند با انجام TNA در سطح تیمها، شکافهای دانش و مهارتهای موجود را به صورت دقیق شناسایی کرده و سپس برای پر کردن هدفمند این شکافها، از مداخلات کوچینگ حرفهای در محیط کار بهره ببرد.
نمونههای سازمانی از کوچینگ و منتورینگ در عمل
انواع مختلفی از رویکردهای کوچینگ و منتورینگ در محیط کار وجود دارد که طیفی وسیع از کوچینگ همتا و منتورینگ معکوس گرفته تا کوچینگ رهبری و میکرومنتورینگ را شامل میشود. در این بخش، چند نمونه عملی و موفق از شرکتهای بزرگ در زمینه توسعه کارکنان آورده شده است.
مثالهایی از برنامههای کوچینگ
- مثال ۱: برنامه CareerGuru در گوگل (Google):
شرکت گوگل به طور گسترده در کوچینگ داخلی کارکنان خود از طریق برنامهای به نام CareerGuru سرمایهگذاری کرده است. این برنامه، گوگلرها (کارکنان گوگل) را به بیش از ۳۵۰ کوچ حرفهای داخلی شرکت که با عنوان «Guru» شناخته میشوند، در سراسر جهان متصل میکند. هدف اصلی CareerGuru این است که به گوگلرها در تعیین اهداف شغلی، شناسایی موانع، کشف فرصتهای پیشرفت و ترسیم گامهای عملی برای دستیابی به اهدافشان کمک کند.
گوگل در این برنامه از یک مدل کوچینگ ششگانه استفاده میکند که مؤلفههای اساسی آن عبارتند از:
- ارائه بازخورد به موقع و مشخص.
- دادن بازخوردهای دشوار به شیوهای انگیزشی، محترمانه و مدبرانه.
- انطباق روشها با سبکهای ارتباطی فردی در جلسات منظم انفرادی.
- تمرین گوش دادن فعال توأم با همدلی و حضور ذهن کامل در لحظه.
- آگاهی کامل از نگرش شخصی کوچ و نگرش کوچی.
- طرح پرسشهای باز و کاوشگرانه برای کشف هوش و بینشهای درونی کوچی.
- مثال ۲: کوچینگ همتا (Peer Coaching) در آلفابت (Alphabet):
شرکت مادر گوگل، آلفابت، برنامه کوچینگ همتا به نام g2g (مخفف Googler-to-Googler) را برای کارکنان خود ارائه میدهد. این برنامه به طور خاص بر توسعه حرفهای و شخصی افراد تمرکز دارد و مشارکت کارکنان در این طرح طی سالهای اخیر بیش از ۲۰۰ درصد رشد داشته است که نشاندهنده اثربخشی آن است.
مثالهایی از برنامههای منتورینگ (Mentoring Examples)
- مثال ۱: توسعه رهبری و آشنایی با محیط کار در رندستاد (Randstad):
برنامه منتورینگ توسعه رهبری شرکت رندستاد شامل مجموعهای از ابتکارات مختلف منتورینگ است، مانند کمپین #ReloadYourStrengths که با جفت کردن کارکنان باسابقه و ارشد، هدف توسعه مهارتهای رهبری کارمندان را دنبال میکند.
ابتکار دیگر، برنامه Insider است که فرایند منتورینگ را به فرآیند آشناسازی کارکنان جدید با شرکت (Onboarding) پیوند میدهد. این برنامه کارمندان جدید را حتی پیش از روز اول کاری با منتورها جفت میکند تا آنها برای نقش و جایگاه خود در شرکت آمادگی بیشتری کسب کنند.
نکته کاربردی منابع انسانی (HR): اجرای سیستم همدم (Buddy System) در محل کار یک رویکرد مؤثر است. این سیستم میتواند راهی عالی برای معرفی فرآیندهای منتورینگ سازمان به کارکنان جدید از همان ابتدای ورود باشد و در عین حال دسترسی سریع آنها به حمایت و دانش لازم برای آشنایی با محیط کار را فراهم آورد.
- مثال ۲: منتورینگ معکوس (Reverse Mentoring) در جنرال الکتریک (General Electric):
منتورینگ معکوس شکلی از منتورینگ است که در آن کارکنان جوانتر و کمتجربهتر، به همکاران بالغتر و باتجربهتر خود منتورینگ میکنند. این مفهوم برای اولین بار در اواخر دهه ۱۹۹۰ توسط شرکت جنرال الکتریک (GE) به کار گرفته شد. هدف اولیه، ارتقای مهارتهای فناوری مدیران ارشد با الهام از نسلهای جوانتر بود.
برخلاف برنامههای منتورینگ سنتی، منتورینگ معکوس تبادل دوطرفه مهارتها، دانش و دیدگاهها را میان کارکنان نسلهای مختلف تشویق میکند. امروزه شرکتهای متعددی نظیر Danone، IBM، Accenture و Orange برنامههای منتورینگ معکوس را اجرا میکنند، زیرا این برنامهها یک روش انعطافپذیر، کارآمد و کمهزینه برای حمایت از رشد مستمر کارکنان در حوزههای جدید ارائه میدهند.
کلام آخر
رویکردهای کوچینگ و منتورینگ هر دو روشهایی قدرتمند برای حمایت از کارکنان و کمک به رشد حرفهای و شخصی آنها به شمار میآیند.
اینکه کدام روش (کوچینگ یا منتورینگ) برای کدام کارمند مناسبتر است، به صورت مستقیم به نیازها و شرایط خاص آن فرد بستگی دارد. مروری کلی بر تفاوتهای کلیدی بین کوچینگ و منتورینگ که در مقالات پیشین ارائه شد، میتواند شما را در انتخاب مناسبترین روش برای هر موقعیت خاص یاری دهد.
سوالات متداول
۱. تفاوت اصلی کوچینگ و منتورینگ در محیط کار چیست؟
تفاوت اصلی کوچینگ و منتورینگ در هدف، بازه زمانی و نوع رابطه است. کوچینگ معمولاً کوتاهمدت، ساختاریافته و مبتنی بر عملکرد بوده و با تمرکز بر مهارتهای کوچینگ، به بهبود نتایج مشخص در یک بازه زمانی معین کمک میکند. در مقابل، منتورینگ یک رابطه بلندمدت و توسعهمحور است که با تکیه بر مهارتهای منتورینگ، بر رشد شغلی، انتقال تجربه و حمایت حرفهای و شخصی تمرکز دارد.
۲. کدام مهارتها برای موفقیت در کوچینگ و منتورینگ ضروریتر هستند؟
از میان مهارتهای کوچینگ و منتورینگ، گوش دادن فعال، ارتباط مؤثر، همدلی، حضور ذهن کامل و توانایی ایجاد اعتماد از مهمترین مهارتهای مشترک محسوب میشوند. در کوچینگ، مهارتهایی مانند پرسشگری قدرتمند، ارائه بازخورد سازنده و هدفگذاری شفاف اهمیت بیشتری دارند، در حالی که در منتورینگ، انتقال تجربه، تقویت اعتمادبهنفس و شبکهسازی نقش پررنگتری ایفا میکنند.
۳. منابع انسانی چگونه میتواند برنامههای کوچینگ و منتورینگ را اثربخشتر اجرا کند؟
واحد منابع انسانی با طراحی چارچوبهای مشخص، آموزش مهارتهای کوچینگ و منتورینگ به مدیران، تحلیل نیازهای آموزشی و ارزیابی دادههای عملکرد میتواند اثربخشی این برنامهها را افزایش دهد. همچنین ایجاد برنامههای ساختاریافته کوچینگ و منتورینگ داخلی و پایش مستمر نتایج، به نهادینهسازی این رویکردها در سازمان کمک میکند.
